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【三国商学院】

《三国商学院》通过对《三国》智慧的全方位解析，充分诠释了商业经营在市场营销、组织管理、企业战略、管理决策、人力管理、领导力、危机管理等诸多方面可以使用的策略。

【36计商学院】

《36计商学院》严格按照《36计》胜战计、敌战计、攻战计、混战计、并战计、败战计的体系，详细阐释“36计”在商战中可以发挥的作用。

上部：三国商学院

课市场营销修炼 ６

三国事典：曹孟德平定乌桓 ６

　　要抢在别人之前推出产品 ６

三国事典：诸葛亮大破魏兵 ８

　　营销关键在于收集信息 ８

三国事典：劫乌巢孟德烧粮 １０

　　细节是成败的关键 １０

三国事典：诸葛亮智辞鲁肃 １１

　　要有争抢市场的意识 １１

三国事典：曹操斩蔡瑁张允 １３

　　营销抓住竞争对手的弱点 １３

三国事典：单福新野遇英主 １５

　　反向思维，争取更好业绩 １５

三国事典：王司徒貂蝉献二贼 １７

　　注意顾客的审美心理 １７

第二课组织管理修炼 １９

三国事典：见木像魏都督丧胆 １９

　　控制是管理中的大学问 １９

三国事典：孔明严法治西川 ２０

　　因循守旧，难以产生活力 ２０

三国事典：兄逼弟曹植赋诗 ２２

　　要尽一切手段防止企业内耗 ２２

三国事典：传遗命奸雄数终 ２３

　　让节俭成为企业文化 ２３

三国事典：曹操仓亭破本初 ２５

　　让员工有危机感 ２５

三国事典：曹操大宴铜雀台 ２６

　　给员工搭起比武台 ２６

三国事典：刘子扬议取西蜀 ２８

　　时刻做好保密工作 ２８

第三课企业战略修炼 ３０

三国事典：定三分隆中决策 ３０

　　战略是企业的根本 ３０

何菲鹏，著名成功学作家，著有《人生三境》《弯腰是一种智慧》等多部畅销作品，影响极大，其文笔精湛，作品以洞察人心、高深处事的风格极受读者喜爱。

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益州既定，玄德欲将成都有名田宅，分赐诸官。

赵云谏曰：“益州人民，屡遭兵火，田宅皆空；今当归还百姓，令安居复业，民心方服；不宜夺之为私赏也。”

玄德大喜，从其言。使诸葛军师定拟治国条例，刑法颇重。

法正曰：“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑省法。以慰民望。”

孔明曰：“君知其一、未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”法正拜服。

自此军民安堵。四十一州地面，分兵镇抚，并皆平定。法正为蜀郡太守，凡平日一餐之德，睚毗之怨，无不报复。或告孔明曰：“孝直太横，宜稍斥之。”

孔明曰：“昔主公困守荆州，北畏曹操，东惮孙权，赖孝直为之辅翼，遂翻然翱翔，不可复制。今奈何禁止孝直，使不得少行其意耶？”因竟不问。

法正闻之，亦自敛戢。 

【事典评析】

刘璋是一个典型的庸才，他虽然并非残暴之君，但他治理下的西川，法令得不到执行，百姓的生活也得不到保障。刘备在平定西川以后，励精图治，要诸葛亮拟定治国条例，诸葛亮制定的法律颇为严苛，遭到了法正的反对。法正认为应当效法汉高祖刘邦一样以德治国，放宽刑罚。但诸葛亮以为时过境迁，刘邦的那一套办法现在已经行不通了，为政者决不能因循守旧，更不能汉高祖怎样做，现在就怎样做。

时代不同，形式也不同，当然不能照搬那时的办法。一番话说得法正心服口服。诸葛亮坚持以严济宽，以猛纠弛，用重法治理西川。他的治国条例使军民长期相安无事，国家太平。

古人有云：时移则势异，势异则情变，情变则法不同。我们知道，世界是处于不断发展运动中的，世界上不存在一成不变的东西。因此，企业在组织管理上，更应该根据国家政策导向以及市场形势的不断变化来决定到底应该采用何种管理模式。关于管理方面的理论可以说是多如牛毛，要是企业一味照搬书本上的东西，墨守成规，因循守旧，不思进取的话，那么在企业内部就同样会生出类似的不良风气，并且企业内部的活力也会越来越弱，这无疑是任何一个企业管理者都不愿意看到的局面。

【商战演练】

韦尔奇的改革措施

１９８１年４月１日，被誉为美国当代成功伟大的企业家的杰克·韦尔奇成为了通用电气公司第八任董事长，同时也是由爱迪生创立的公司近一百年历年轻的ＣＥＯ。

当时，通用电气是世界上首屈一指的大公司，总资产达２５０亿美元，年净利润更是高达１５亿美元，在全球拥有四十多万名员工，财务状况也是好的ＡＡＡ级标准。通用电气公司包括３５０家企业，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等。它的产品和服务渗透到国民生产的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。这样的公司，难道还需要什么变革吗？

但是，杰克·韦尔奇不这样认为。在他的眼里，通用公司内部拥有太多的管理级层，而且，经过数十年的发展，通用电气内部的组织管理也相当正规，但正是这种正规，让通用电气正在变得越来越官僚，越来越僵化。通用电气有二万五千多名经理级的管理人员，平均算来他们每人直接负责７个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了１２个之多的头衔，有一百三十多名管理人员拥有副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等，这些职位，在韦尔奇的眼里也是官僚主义的象征。

韦尔奇早就对通用电气内部的组织管理体系看不惯了，现在当上了ＣＥＯ，他终于有机会也有权利进行大刀阔斧的改革了。当然，古往今来的任何一个改革者都会不可避免地受到既得利益集团的排斥和打压，韦尔奇当然也不例外。在他在通用电气内部推行组织管理改革的过程中，反对的声音可以说是不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。

杰克·韦尔奇逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，将其官僚层级从原本的２９个减到６个。当韦尔奇完成这项改造计划时，上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般地向四方散射，就像一个车轮子。精简之后，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己作决定，并且可以自由地在自己所作的正确决定中勤奋地工作。这让庞大的通用电气一下子变得活力十足。与此同时，单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就为通用电气节省下了四千多万美元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。没有官僚作风式的喧扰与争斗，员工变得更善于表达和倾听，尽管人数减少了，但他们却更加认识了解彼此。

就这样，杰克·韦尔奇让通用电气从原来庞大而笨拙的“超级油轮”蜕变成了轻便而动力十足的“宇宙飞船”。

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